Der ganz formale Wahnsinn - was Organisationen zusammenhält

• #92 Manchmal muss man Probleme verschweigen, um andere Probleme zu lösen

  "Man muss langsam enttäuschen können", ist die wichtigste Botschaft aus dieser Folge.Andreas Hermwille und Stefan Kühl sprechen über das Problem dass Berater haben, wenn sie bei der Ursachenforschung zu erfolgreich sind. Üblicherweise beginnen Veränderungsprozesse damit, dass sich die Beraterinnen und Berater ein Bild der Lage machen. Dieses wird anschließend mit den Auftraggebern geteilt um gemeinsam festzulegen, wie man von diesem Startpunkt das gewünschte Ziel erreicht.Hier ist Stefan Kühls Rat: Man darf einer Organisation, bzw. den Auftraggebern in so einer Situation nicht das gesamte Lagebild auf einmal zumuten. Wer Teil der Organisation ist, erträgt meistens nicht ihre Fremdbeschreibung.Darum ist es wichtig als Change Manager genau zu überlegen: Welches Problem gebe ich wann in die Diskussion? Was ist wichtig um den Diskurs in Bewegung zu bringen, was wäre überfordernd und hemmt den Diskurs?

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• #91 Wenn alle mit den Veränderungen zufrieden sind, gab es keine

  Veränderungsprozesse greifen - wenn sie gut aufgesetzt sind - tief in die Strukturen einer Organisation ein. Das kann nicht allen gefallen.Also ist es ein eindeutiges Zeichen; Wenn alle alles gut finden, läuft im Veränderungsprozess etwas grundlegend schief.Das heißt: Change Manager:innen müssen Prozesse an Schmerzpunkte der Organisation führen – auf die Gefahr hin nicht mehr ertragen zu werden.

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• #90 Wieso selbst das heißeste Management-Tool nur kühlen Pragmatismus verdient

  "Man darf sich mit keiner Sache gemein machen, auch nicht einer guten", ist ein bekanntes Prinzip im Journalismus, das auch für Organisationsveränderungen gilt - findet Stefan Kühl.Als Change-Managerinnen und Manager ist es unsere Aufgabe, auf die Management-Tools pragmatisch zu schauen und ihren jeweiligen Nutzen genau abzuwägen. Sie sind am Ende wie Moden: Manches kann man einfach vorüber ziehen lassen.00:00 Einführung in Managementkonzepte02:51 Die Natur von Managementmoden05:32 Die Definition von Managementkonzepten08:17 Die Wirkung von gehypten Management-Konzepten11:27 Der Einfluss von Erlösungsvorstellungen14:34 Pragmatischer Umgang mit Managementmoden19:22 Management-Konzepte im Wandel24:55 Pragmatischer Umgang mit Management-Moden31:31 Systemtheorie und ihre Moden35:20 Zukunft der Organisationsforschung

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• #89 Wieso Change-Prozesse vorzeigbare Erfolge brauchen

  "Tu Gutes und sprich drüber" ist ein bekanntes Sprichwort für die Arbeitswelt: In Organisationen passiert so viel, dass oft niemand bemerkt, wenn man gute Arbeit macht. Es sei denn, man macht die Menschen selbst darauf aufmerksam.Das gilt auch für Change-Prozesse. Die Verantwortlichen brauchen vorzeigbare Erfolge im laufenden Prozess, als Legitimation für ihre Arbeit.Aber wie zeigt man Gelingen, zum Beispiel auf dem richtigen Weg zu sein, wenn gleichzeitig so wichtig ist, sich das Ziel möglichst offen zu halten?

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• #88 Wieso erst beim Verändern klar wird, was verändert werden soll

  Jedes Change-Vorhaben beginnt mit einem Auftrag. Egal ob das Anliegen inhouse geklärt wird oder Consultants von außen dazu stoßen, an einer Stelle wird ein Auftraggeber sagen:Das ist die Ausgangssituation.Da wollen wir hin.Das wäre unser Vorgehen (und je nach dem, steht dieses Vorgehen schon fest (was schlecht ist) oder, es gibt Spielraum (was besser ist)).Jedoch sind Auftraggeber meistens gar nicht vollständig im Bilde über die Ausgangssituation. Sie haben nur ihre Perspektive, von der sie aus berichten können. Oder sie haben nur einen diffusen Wunsch, was anders sein soll - aber können nicht dingfest machen, wieso es nicht bereits anders ist.Der Effekt ist: Häufig klärt sich erst im laufenden Veränderungsprozess, was Thema des Verändungsprozesses sein wird.

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