Der ganz formale Wahnsinn - was Organisationen zusammenhält

• #90 Wieso selbst das heißeste Management-Tool nur kühlen Pragmatismus verdient

  "Man darf sich mit keiner Sache gemein machen, auch nicht einer guten", ist ein bekanntes Prinzip im Journalismus, das auch für Organisationsveränderungen gilt - findet Stefan Kühl.Als Change-Managerinnen und Manager ist es unsere Aufgabe, auf die Management-Tools pragmatisch zu schauen und ihren jeweiligen Nutzen genau abzuwägen. Sie sind am Ende wie Moden: Manches kann man einfach vorüber ziehen lassen.00:00 Einführung in Managementkonzepte02:51 Die Natur von Managementmoden05:32 Die Definition von Managementkonzepten08:17 Die Wirkung von gehypten Management-Konzepten11:27 Der Einfluss von Erlösungsvorstellungen14:34 Pragmatischer Umgang mit Managementmoden19:22 Management-Konzepte im Wandel24:55 Pragmatischer Umgang mit Management-Moden31:31 Systemtheorie und ihre Moden35:20 Zukunft der Organisationsforschung

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• #89 Wieso Change-Prozesse vorzeigbare Erfolge brauchen

  "Tu Gutes und sprich drüber" ist ein bekanntes Sprichwort für die Arbeitswelt: In Organisationen passiert so viel, dass oft niemand bemerkt, wenn man gute Arbeit macht. Es sei denn, man macht die Menschen selbst darauf aufmerksam.Das gilt auch für Change-Prozesse. Die Verantwortlichen brauchen vorzeigbare Erfolge im laufenden Prozess, als Legitimation für ihre Arbeit.Aber wie zeigt man Gelingen, zum Beispiel auf dem richtigen Weg zu sein, wenn gleichzeitig so wichtig ist, sich das Ziel möglichst offen zu halten?

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• #88 Wieso erst beim Verändern klar wird, was verändert werden soll

  Jedes Change-Vorhaben beginnt mit einem Auftrag. Egal ob das Anliegen inhouse geklärt wird oder Consultants von außen dazu stoßen, an einer Stelle wird ein Auftraggeber sagen:Das ist die Ausgangssituation.Da wollen wir hin.Das wäre unser Vorgehen (und je nach dem, steht dieses Vorgehen schon fest (was schlecht ist) oder, es gibt Spielraum (was besser ist)).Jedoch sind Auftraggeber meistens gar nicht vollständig im Bilde über die Ausgangssituation. Sie haben nur ihre Perspektive, von der sie aus berichten können. Oder sie haben nur einen diffusen Wunsch, was anders sein soll - aber können nicht dingfest machen, wieso es nicht bereits anders ist.Der Effekt ist: Häufig klärt sich erst im laufenden Veränderungsprozess, was Thema des Verändungsprozesses sein wird.

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• #87 Wieso erst der Zeitraum zwischen zwei Workshops die Veränderung bringt

  Workshops sind für Veränderungsprozesse unverzichtbar.Hier entsteht die Dynamik, die einen Diskurs und damit den ganzen Prozess ins Laufen bringt. Aber in den zeitlichen Zwischenräumen passieren ebenso unverzichtbare Prozesse:Gesagtes wird neu überdacht,Teilnehmende tauschen sich aus, hinter verschlossenen Türen wird sagbar, was im Workshop noch nicht sagbar war.Daraus folgt, dass nicht nur der Workshop selbst, sondern auch die Kette der Workshops, insbesondere die Intervalle an Pausen, mit Bedacht geplant werden müssen.

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• #86 Wieso sich Projektgruppen nicht für Change Management eignen

  Der übliche Modus des Change Managements geht über die Projektgruppe: Man zieht Leute zusammen, die sich um das Thema kümmern, bei dem eine Veränderung passieren muss, und lässt sie einen Plan ausarbeiten.Oben drauf kommt ein Steuerungskreis, der die Gruppe legitimiert und bei wichtigen Fragen draufschaut.Das ist das übliche Vorgehen - das immer wieder zu einem Problem führt. Projektgruppen entwickeln schnell eine "Raumschiff-Mentalität", wie Stefan Kühl es nennt: Sie entfernen sich von der Organisation. Vielleicht sind die Ideen die sie entwickeln, brauchbar - aber ohne Kontakt zum Alltag der anderen Mitglieder geht der Bezug zu den erlebten Problemen verloren.Stefan Kühl hat darum einen radikalen Vorschlag: Organisationen sollten gleichermaßen auf Projektgruppen und Steuerungskreise verzichten. Besser wäre es, immer unterschiedliche Organisationsmitglieder im Prozess einzubinden, damit der Diskurs von möglichst verschiedenen Seiten informiert wird.

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