Corssen Drews Academy: Der Selbstentwickler im Business

Wenn ich als Führungskraft in eine neue Rolle komme, beginnt nicht einfach ein neuer Job. Ich betrete ein bestehendes System mit Erwartungen, Machtlogiken, ungeschriebenen Regeln und Menschen, die mich sofort beobachten. In dieser Folge spreche ich darüber, warum gerade die ersten Wochen und Monate so sensibel sind, weshalb ich nicht zu schnell verändern sollte und warum Zuhören, Fragen und Verstehen am Anfang wichtiger sind als sofortiges Senden. Wer hier zu früh losrennt, verliert Vertrauen, bevor echte Führung überhaupt beginnen kann.

Eine Haltung hat mich beruflich und privat besonders getragen: die Entscheidung, für das Leben zu sein. Nicht nur für das Angenehme, sondern auch für das, was gerade ist. Ich spreche darüber, warum Klagen und Dagegensein enorme Energie kosten und weshalb jede Situation zum Coach werden kann, wenn ich mich als Schüler des Lebens verstehe. Selbstentwicklung bedeutet für mich nicht Selbstoptimierung, sondern an den Herausforderungen des Lebens zu wachsen, hin zu mehr Gelassenheit, Freude und Liebe.

Wenn Mitarbeiter von schwerer Krankheit, Todesfällen, Trennung, Depression oder anderen Ausnahmesituationen betroffen sind, reicht normale Führung nicht mehr aus. Ich spreche darüber, warum solche Momente Hochrisikokommunikation sind und weshalb Führungskräfte hier besonders bewusst handeln müssen. Es geht nicht nur um Mitgefühl, sondern auch um psychologische Sicherheit, klare Vereinbarungen, das Teamgefüge und die eigene Glaubwürdigkeit als Führungskraft.

Manche Fehler kosten Geld, andere verändern den Blick auf das ganze Leben. In dieser Folge erzähle ich von einem Vertrag, den ich leichtgläubig unterschrieben habe, ohne ihn noch einmal zu lesen, und von einem Tennismatch, das später zu einem echten Schlüsselmoment wurde. Dort entstand ein Satz, der mich bis heute begleitet: Wer gegen das Leben spielt, macht weniger Punkte. Für mich steckt darin eine zentrale Haltung des Selbstentwicklers: nicht gegen Umstände, Menschen oder das Wetter kämpfen, sondern erwachsen bleiben, sich auf das Spiel konzentrieren und aus jeder Situation lernen.

Sobald Teams größer werden, reicht gute Absicht nicht mehr aus. Wenn unklar ist, wer entscheidet, wer welche Aufgabe trägt, wie kommuniziert wird und welche Standards gelten, entsteht schnell Willkür. Jeder handelt dann nach seinem eigenen Denk und Angstsystem und glaubt, es richtig zu machen. Ich spreche darüber, warum Team und Organisationsstrukturen keine kalte Bürokratie sind, sondern die Voraussetzung für Fairness, Eigenverantwortung, gute Leistung und echte Entlastung in der Führung.