Systemisch Denken - Systemtheorie, Konstruktivismus und Soziale Systeme treffen die Wirtschaft, Systemische Theorie und Praxis für Business und Organisationen

Eine Bestellung kommt rein, ein Auftrag wird angelegt. Ein Urlaubsantrag, eine Freigabe, ein Gehaltslauf. Wenn A, dann B. Das sind Konditionalprogramme, und ohne sie läuft kein Unternehmen. Aber was ist mit „Wir wollen profitabler werden“? Da ist das Ziel klar und der Weg offen. Niklas Luhmann nennt das Zweckprogramme. In dieser Folge lese ich mit dir in Luhmanns „Einführung in die Systemtheorie“. Es geht von der Blackbox über Heinz von Foersters triviale Maschine bis zur Richterin, die nicht nur das Gesetz anwendet, sondern auch die Folgen ihres Urteils mitdenkt. Und was heißt das für dein e Organisation? Wer Konditional- und Zweckprogramme verwechselt, arbeitet mit den falschen Methoden am Richtigen oder mit den richtigen Methoden am Falschen.

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Angst ist kein Problem, sondern eine Kompetenz. Sie weist uns darauf hin, dass wir uns nach Sicherheit und Handlungsfähigkeit sehnen. Doch gerade bei wichtigen Entscheidungen können wir diese Sicherheit nicht bekommen – denn niemand kennt die Zukunft. Im zweiten Teil meines Gesprächs mit Dr. Gunther Schmidt geht es deshalb um die Frage, wie wir unter bleibender Ungewissheit trotzdem handlungsfähig bleiben. Wir sprechen darüber, warum die Angst nicht verschwinden muss, weshalb die Möglichkeit des Scheiterns zu jeder echten Entscheidung gehört und wie wir mit unseren inneren Seiten so umgehen können, dass sie vom Hindernis zur Ressource werden. Ein Gespräch über Angst, Perfektionismus, Selbstabwertung und die vielleicht beruhigende Erkenntnis, dass wir den Ozean nicht kontrollieren müssen, um auf ihm segeln zu können.

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Wir sehen die Welt nicht, wie sie ist. Wir erzeugen unser Erleben selbst – durch unsere Erfahrungen, unsere Aufmerksamkeit und die Kontexte, in denen wir uns bewegen. Genau hier setzt der hypnosystemische Ansatz von Dr. Gunther Schmidt an. Im ersten Teil unseres Gesprächs geht es darum, warum Hypnose anders und viel alltäglicher ist, als wir denken, weshalb wir uns permanent selbst „hypnotisieren“ und warum auch scheinbar schwieriges Verhalten aus der jeweiligen inneren Welt eines Menschen Sinn ergeben kann. Und wir übertragen diese Gedanken auf Führung und Organisation: Wie können Führungskräfte die Wirklichkeit ihrer Mitarbeitenden respektieren und gleichzeitig die Interessen der Organisation vertreten?

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Hundert bemalte Steine, eine selbst programmierte Web-App und eine Hochzeit: Die Idee war, die Steine von dort aus in alle Welt wandern zu lassen und ihre Wege auf einer Karte zu verfolgen. Technisch war alles vorbereitet – nur die Wirklichkeit hielt sich nicht an meinen Plan. Zu wenig Mobilfunk, keine GPS-Eingaben und vor allem Menschen, die mit den Steinen etwas ganz anderes machten, als ich erwartet hatte. Also folgten Change-Requests, Anpassungen und eine für mich schwierigere Übung: Geduld. In dieser Episode erzähle ich die Geschichte der Wandersteine und verbinde sie mit der systemischen Idee der Anschlussfähigkeit. Eine Idee kann noch so gut sein – was daraus wird, entscheidet sich erst dort, wo andere Menschen daran anschließen. Und das braucht manchmal Zeit. Meine Ungeduld wurde schließlich belohnt: Einer der Steine schaffte es bis nach Grönland und wurde dort von zwei Kindern gefunden. Vielleicht ist das eine gute Erinnerung für Strategie, Veränderung und neue Produkte: Eine Idee braucht nicht nur Begeisterung, sondern Evolution, Anschlussfähigkeit – und Geduld.

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In einem Meeting wird heftig über die Zukunft eines defizitären Geschäftsbereichs gestritten. Die einen argumentieren mit Zahlen, Regeln und Prozessen, die anderen mit Erfahrung, Loyalität, Historie und Beziehungen. Schnell entsteht eine scheinbar eindeutige Unterscheidung: Die einen sind rational, die anderen emotional. Doch genau diese Unterscheidung kann den Blick verengen. Denn plötzlich müssen sich vor allem diejenigen erklären, denen wir das Etikett „emotional“ gegeben haben. In dieser Episode ziehe ich diesen Schleier einmal weg und biete eine andere Beobachtung an: Vielleicht treffen hier nicht Rationalität und Emotionalität aufeinander, sondern unterschiedliche Prämissen für eine anstehende Entscheidung – Daten, Regeln, Erfahrungen und Beziehungen. Keine davon ist per se rationaler oder emotionaler als die andere. Entscheidend ist vielmehr, welche Brille wir als Beobachter aufsetzen und was wir dadurch sehen – oder nicht mehr sehen können. Je mehr Unterscheidungen uns zur Verfügung stehen, desto größer wird unser Möglichkeitenraum für Interventionen und Entscheidungen.

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