Systemisch Denken - Systemtheorie, Konstruktivismus und Soziale Systeme treffen die Wirtschaft, Systemische Theorie und Praxis für Business und Organisationen

Kann man ein Team eigentlich entwickeln? Streng genommen wohl kaum. Ein Team kann sich nur selbst entwickeln. Führungskräfte oder Beraterinnen und Berater können aber Bedingungen schaffen, die Entwicklung wahrscheinlicher machen.

In dieser Episode greife ich Gedanken von Gunther Schmidt zur Teamentwicklung auf: über akzeptable Ziele, die Fokussierung auf gewünschte Entwicklungen, Kommunikations- und Entscheidungsregeln, Rituale und den Umgang mit Fehlern. Und ich ergänze seine Überlegungen um eine unternehmerische Perspektive: Wer sind eigentlich unsere Kunden, welche Produkte liefern wir ihnen – und wie müssen wir unsere Organisation gestalten, damit das besser gelingt?

Eine Episode über Teamentwicklung, die weniger bei Menschen und mehr bei Fokus, Strukturen und anschlussfähigen Fragen ansetzt.

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Ein Paar einigt sich auf den See mit Bergblick, beide sind leicht enttäuscht, und der Urlaub findet statt. Dieselbe Figur heißt in den Nachrichten gern „fauler Kompromiss“. Wie kommt es, dass die Form, die unseren Alltag zusammenhält, öffentlich so verachtet wird? Diese Episode geht dem systemtheoretisch nach: Luhmanns Nachrichtenwerte erklären, warum Einigung medial unsichtbar bleibt, während Konflikt alle Selektionskriterien erfüllt. Die Legitimation durch Verfahren zeigt, worin die eigentliche Leistung des Kompromisses liegt: Er erzeugt Akzeptanz ohne Sieger und hält die Auseinandersetzung gewaltfrei fortsetzbar. Konflikte erscheinen dagegen als parasitäre Systeme, die ihr Wirtssystem aufzehren – der Kompromiss ist die Immunleistung, die ihnen den Nachschub entzieht. Mit von Foerster wird schließlich klar, warum Kompromisse genau dort nötig sind, wo keine Seite recht haben kann: bei prinzipiell unentscheidbaren Fragen, für deren Beantwortung wir selbst Verantwortung tragen. Ein guter Kompromiss ist die Lösung, mit der niemand ganz zufrieden ist - und die Unzufriedenheit beweist, dass beide Seiten noch da sind. Am Ende zwei Werkzeugfragen für Führung und Alltag und die Einladung, die eigene letzte Kompromiss-Erzählung noch einmal anzuschauen.

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In einem Meeting fällt das Wort, das keiner mehr laut sagen will: Depp. Alle nicken, alle sind erleichtert, und genau da beginnt diese Episode. Warum greift unser Denken so schnell zur Person, wenn es eigentlich Muster erklären müsste? Die Ausnahmefrage öffnet den Weg: Wann ist dieser Mensch eigentlich kein Depp, und was sagt das über das System, in dem er einer wird? Am Beispiel des Dieselskandals zeige ich, wie eine Kultur, in der bestimmte Sätze unsagbar sind, Regelverstöße hervorbringt, ohne dass jemand sie beschließen muss, und warum Schuldsprüche die Beobachtung beenden, bevor sie beim System ankommt. Am Ende bleiben zwei Werkzeuge: die Ausnahmefrage und die Systemfrage – und die Einladung, den eigenen aktuellen Deppen damit noch einmal anzuschauen.

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Carlo Ancelotti steht am Spielfeldrand, ruhig, souverän, ohne roten Kopf, und ist dabei der erfolgreichste Vereinstrainer der Fußballgeschichte. Diese Beobachtung ist der Ausgangspunkt einer Episode über die Frage, woraus ein Spiel eigentlich besteht. Die Spieler sind notwendige Voraussetzung, das Spiel selbst aber sind Pässe, Laufwege und anschlussfähige Entscheidungen, und in letzter Konsequenz schießt das Muster das Tor, während wir nur den finalen Akt sehen. Mit Luhmann übersetzt: Organisationen bestehen aus Kommunikation und aneinander anschließenden Entscheidungen, die Menschen bilden ihre Umwelt. Entlang dieser Idee biete ich dir drei Bilder an. Kinder, die ohne Tore über die Wiese bolzen, wie junge Organisationen in der Findungsphase. Der Spielertrainer, der gleichzeitig spielen und beobachten muss und damit die anspruchsvolle Doppelrolle jeder Führungskraft verkörpert. Und schließlich Ancelotti in der Trainerzone, nur fünfzig Zentimeter vom Rasen entfernt und doch in einer völlig anderen Welt, der Welt der Beobachtung zweiter Ordnung, in der man Spieler beim Entscheiden beobachtet und dadurch das Spiel selbst gestalten kann. Am Ende steht die Einladung, dich selbst zu verorten: Auf welchem Feld stehst du gerade, und was würde sich ändern, wenn du ein paar Schritte an die Seitenlinie machst?

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Verkaufsgespräche werden oft als Frage der richtigen Technik verstanden, besserer Formulierungen, cleverer Einwandbehandlung. Diese Episode zeigt anhand eines Zirkularitätsmodells von Haltung und Verhalten, warum der eigentliche Hebel woanders liegt. Haltung, das innere Denksystem eines Menschen, und Verhalten, das sichtbare Handeln, bedingen sich gegenseitig in einem geschlossenen Kreislauf. Sobald ein zweiter Mensch dazukommt, entsteht ein Vierfelder aus eigener Haltung, eigenem Verhalten, Haltung des anderen und Verhalten des anderen. Die doppelte Kontingenz nach Luhmann macht deutlich, dass beide Seiten ihr Verhalten wechselseitig an Erwartungen ausrichten, bevor überhaupt gesprochen wird. Die Haltung des Kunden bleibt für den Verkäufer unerreichbar, erreichbar ist nur das eigene Verhalten über den kommunikativen Kanal. Daraus folgt für die Praxis, dass der größte Hebel an der eigenen Haltung liegt, an echtem Interesse am Mehrwert für den Kunden, und nicht an optimierten Formulierungen.

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