zeb Sound of Finance

In dieser Folge von Sound of Finance geht es um eine Frage, die für Regionalbanken strategisch entscheidend werden könnte: Was passiert, wenn künstliche Intelligenz nicht mehr nur unterstützt, sondern selbst vergleicht, empfiehlt und verhandelt?

zeb.Berater:innen Simon Mühlon und Angelika Schumann sprechen darüber mit Prof. Dr. Niklas Kühl, Professor für Wirtschaftsinformatik und humanzentrische Künstliche Intelligenz an der Universität Bayreuth. Im Zentrum steht die Frage, wie KI-Agenten die Beziehung zwischen Bank und Kund:innen verändern – und ob Regionalbanken künftig Gefahr laufen, zur austauschbaren Produktfabrik zu werden.

Die Episode zeigt: Der technologische Wandel verschiebt nicht nur Prozesse, sondern auch Machtverhältnisse an der Kundenschnittstelle. Wenn persönliche KI-Agenten Konditionen vergleichen oder Entscheidungen vorbereiten, müssen Banken neu definieren, worin ihr Mehrwert liegt. Gleichzeitig gewinnt der Mensch nicht an Bedeutung, weil KI unwichtig wäre, sondern weil Vertrauen, kritische Reflexion und Verantwortung gerade im KI-Zeitalter knapper werden.

Kapitelpunkte
• 00:07 Einführung: Regionalbanken im Zeitalter von KI-Agenten
• 01:20 Vorstellung Prof. Dr. Niklas Kühl und seine aktuelle KI-Perspektive
• 02:43 Warum 2026 anders ist: Frontier-Modelle, Souveränität und Regulierung
• 04:20 Gedankenexperiment: Eine Regionalbank auf der grünen Wiese
• 06:29 Wer besitzt künftig die Kundenschnittstelle – Bank, Berater:in oder Agent?
• 09:47 Wird die Bank zur Produktfabrik?
• 12:40 Regionale Nähe als Wettbewerbsvorteil oder romantischer Restbestand?
• 15:12 Wann darf KI selbst handeln – und wo braucht es menschliche Kontrolle?
• 20:16 Human in the Loop, Automation Bias und Rubber-Stamping
• 24:43 Warum Verifikation zur zentralen Fähigkeit wird
• 30:01 Junior Gap, Future Skills und Arbeitsmarkt im KI-Zeitalter
• 34:01 Regionalbank 2030: Was bleibt menschlich, was wird automatisiert?
• 39:54 Was für Regionalbanken künftig knapper wird: menschliche Kompetenz

1. KI-Agenten können die Kundenschnittstelle im Banking grundlegend verändern, weil sie künftig nicht nur informieren, sondern im Auftrag von Kund:innen vergleichen und verhandeln könnten.
2. Regionalbanken müssen ihre Stärke neu begründen: nicht über reine Konditionen, sondern über Vertrauen, regionale Nähe, Beziehungskompetenz und effiziente KI-gestützte Prozesse im Hintergrund.
3. „Human in the Loop“ reicht nicht als Beruhigungsformel. Entscheidend ist, ob Menschen tatsächlich kontrollieren, kritisch reflektieren und KI-Ergebnisse fachlich einordnen können.

Jetzt reinhören und erfahren, welche Rolle Regionalbanken im KI-Zeitalter spielen können – und warum menschliche Kompetenz dabei nicht weniger, sondern wichtiger wird.

„Agilität ist für uns kein Projekt, Agilität ist Teil unseres Denkens.“

Im Interview mit Patrick Neumann, Senior Manager, zeb, zeigen Matthias Knopp und Dr. Richard Horn von der SDK - Süddeutsche Krankenversicherung a. G., wie Agilität zur Selbstverständlichkeit wird kundenzentriert, messbar und getragen von einer starken Agile Guide Community.

3 Kernbotschaften aus dem Interview:

🔹 Wir stülpen Agilität nicht über alle drüber, wir setzen Agilität dort ein, wo sie echten Nutzen erzeugt
🔹 Unsere Agile Guides machen den Unterschied sie erzeugen spürbare kulturelle Wirkung im Alltag und liefern gleichzeitig betriebswirtschaftlichen Mehrwert indem wir durch die Agile Guide Community bereits 3,5 MAK eingespart haben
🔹 Agile Methoden und das richtige Mindset gehören zusammen und sind wichtig aber am Ende zählt immer, was beim Kunden ankommt.

Transformation gelingt auch ohne Krise!

Dr. Jürn Schmelzer, Leiter der Organisationsentwicklung der DekaBank, hat im Gespräch mit Martin Fürst, Expert Partner im zeb consulting, konkrete Praxiseinblicke in den Transformationsweg der Deka geteilt: vom strategischen Zielbild über das Transformationsdesign auf Führungs- und Teamebene bis hin zu persönlichen Learnings aus über fünf Jahren Veränderung.

3 Kernbotschaften aus dem Interview:

🔹 Transformation braucht ein klares Zielbild und wirkt, wenn Ergebnisorientierung, Veränderungsfähigkeit und gemeinsame Ziele systematisch zusammenspielen.

🔹 Top-down und Bottom-up parallel angehen – im Gegenstromverfahren entsteht die eigentliche Wirkung. Beispielsweise verankert ein starkes Multiplikator*innen-Modell Veränderung im System – jenseits der Führungslinie.

🔹 Erleben schlägt Etikett: Relevante Mehrwerte im Alltag schaffen die Grundlage, auf der Transformation wirklich trägt.

Lasst uns vom Ergebnis her denken.

Ortwin Riske, Interim Servicefeld Lead Portfolio Steering & Pricing, bei der Atruvia AG, hat im Gespräch mit Marion Pfaller, Senior Managerin bei zeb consulting, konkrete Praxiseinblicke in die agile Portfoliosteuerung bei der Atruvia geteilt: von Ergebnisorientierung und Transparenz über zyklische Priorisierung bis hin zum bewussten Umgang mit Depriorisierung und Plananpassung.

3 Kernbotschaften aus dem Interview:
🔹 Agilität ist kein Selbstzweck, sondern eine Antwort auf Komplexität. Entscheidend ist, in kurzen Zyklen zu prüfen, zu lernen und nachzusteuern.
🔹 Gute Portfoliosteuerung lenkt die Energie des Unternehmens dorthin, wo der größte Wert entsteht, transparent für Mitarbeitende und Kunden.
🔹 Wirksam wird Priorisierung erst dann, wenn Organisationen auch bewusst entscheiden, was sie nicht tun und den Blick konsequent auf das gewünschte Ergebnis richten.

Der Unterschied im Markt sind die Menschen.

Rolf Sünderbruch, Vorstandsvorsitzender der Weser-Elbe Sparkasse, hat im Gespräch mit Patrick Neumann konkrete Praxiseinblicke in den Veränderungsweg der WESPA geteilt: von Vertrauen und Freiräumen über die veränderte Führungsrolle bis hin zu Kundenzentrierung und der neuen Leuchtturmstruktur.

3 Kernbotschaften aus dem Interview:
🔹Veränderung entsteht nicht durch immer feinere Systeme, sondern dann, wenn Organisationen die Kraft, Kreativität und den Leistungswillen ihrer Mitarbeitenden nutzen und ihnen Vertrauen und Freiraum geben.
🔹 Führung verändert sich grundlegend: weg von der Spitze der Pyramide, hin zur Mitte des Teams. Entscheidend ist die Frage, was Menschen brauchen, um erfolgreich arbeiten zu können.
🔹 Kundenzentrierung wird dort wirksam, wo Teams enger zusammenarbeiten, Silos aufbrechen und Kundinnen und Kunden vor Ort direkt die passende Unterstützung bekommen.